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          2023年8月期刊

          企業中高層管理者的三種短期激勵模式

          企業中高層管理人員參與企業管理和重大決策的制定,這個群體在很大程度上決定一個企業的興衰成敗,可以說一個企業中高層管理者的質量,是企業人力資源管理的基石。當前,絕大部分企業都充分認識到了中高管的重要性,同時也會給予這個群體高額的激勵標準,以期降低中高層管理者的流動性,調動其工作積極性,進而提高企業核心競爭力。但對企業而言,最合適的中高管薪酬激勵模式,往往是基于企業實際情況進行的針對性設置,而且是多元、多層次的薪酬激勵模式的組合。一般地,企業中高層管理者的薪酬激勵模式,按激勵的業績周期長短不同而大體分為短期激勵、中期激勵和長期激勵三種類型。本文就中高層管理者的短期激勵模式略作探討。

          ——編者語


          企業中高層管理人員參與企業管理和重大決策的制定,這個群體在很大程度上決定一個企業的興衰成敗,可以說一個企業中高層管理者的質量,是企業人力資源管理的基石。當前,絕大部分企業都充分認識到了中高管的重要性,同時也會給予這個群體高額的激勵標準,以期降低中高層管理者的流動性,調動其工作積極性,進而提高企業核心競爭力。但對企業而言,最合適的中高管薪酬激勵模式,往往是基于企業實際情況進行的針對性設置,而且是多元、多層次的薪酬激勵模式的組合。一般地,企業中高層管理者的薪酬激勵模式,按激勵的業績周期長短不同而大體分為短期激勵、中期激勵和長期激勵三種類型。本文就中高層管理者的短期激勵模式略作探討。

           
          一、何為短期激勵

          短期激勵,通常是指以月度、季度或年度為周期的激勵措施。典型的短期激勵模式是年薪制,較為常用方式是事先核定出高管的年薪標準,然后拆分為固定年薪+績效年薪兩部分,其中固定年薪按月發放,績效年薪年度考核后發放。

          短期激勵,解決的中高層管理者的基本生活保障需求。激勵內容主要形式是年度薪酬,包括基本年薪和績效年薪。

          實踐中,大部分企業對中高層管理者群體采用的是業績目標下的年薪制。中高管人員作為企業經營的主要生產要素(人力資本)之一,其工作性質及價值創造的形式較為復雜,大部分中高管的價值創造并非體現在工作量/工作時長上,而是體現在他們對企業的戰略貢獻、團隊的管理和業務的創新等方面。因此其激勵的基礎是與經營業績關聯。例如,公司可以根據經營者一個年度以及任期內的經營管理業績,相應地確定與其貢獻相匹配的年度報酬水平。為了能夠最大化地激勵其經營潛力,還可采用超額利潤分享等方式,將企業高管人員追求的自身利益最大化目標與企業所有者追求的企業利潤最大化目標統一起來,進而達到其個人利益與企業利益的深度綁定的目的。

           
          二、三種激勵模式

          企業短期激勵,可分為年薪制激勵、體現團隊管理價值的團隊績效激勵和激勵超額增長的多級計提激勵等三種模式。

          1. 年薪制激勵模式

          年薪制是以年為單位,依據經營管理人員所承擔的責任確定經營管理人員的基本勞動所得(基本薪資)、依據其生產經營成果掛鉤考核(關鍵業績指標),確定效益薪資相結合的薪資分配。目前,無論是國內還是國際上,大部分企業都會對管理層采用年薪制的激勵模式。

          此種模式能夠滿足中高層管理者的勞動特點(人力資本、復雜勞動、智力工作者),企業可以根據企業一個年度以及任期內的經營管理業績,相應確定年度和任期報酬水平以及給予報酬的方式,將經營管理人員的利益與企業的利益綁定,使企業管理者的目標與企業本身的經營目標保持一致,形成對企業管理者的有效激勵和約束。由于中高層管理者的工作往往會對企業的經營結果產生較大影響,因此在薪酬激勵中,加大中高層管理者風險收入的比例,有利于在責任、風險和收入對等的基礎上加大激勵力度。

          另外,對于企業中高管而言,由于年薪收入中浮動部分占比較大,僅考慮月度收入無法體現真實收入水平,一般還需要配備相應的中期或長期激勵。而年薪制相比較崗位績效工資制、崗位技能工資制、提成制模式而言,可以為中期或長期激勵創造基礎條件。例如年薪激勵模式對接股權激勵:將年薪收入的一部分逐漸轉化為股權激勵形式,甚至還可以組合出多種股權激勵形式。

          此類操作的前提就是年薪制模式下,需要對薪酬的基本薪酬、績效薪酬及效益薪酬部分做設計。

          年薪制結構一般細分為:基本年薪對應職責、績效年薪體現價值。部分企業還會增加福利計劃等額外內容。

          基本年薪是企業中高管在年度經營過程中,提供日常經營管理服務應取得的基本薪酬,滿足日常生活的基本保障。它通常與崗位責任相關,也就是不同層級的中高層管理者的水平會有階梯式的差異。

          績效年薪則是企業中高層管理者在一定經營期間內為企業創造價值而獲得的激勵性薪酬,主要體現當期的經營成果。實踐操作中都是與企業本年度經濟效益掛鉤,年終發放。

          專項福利計劃則是為了解決高管后顧之憂,可以彌補貨幣激勵的不足。

           

          2. 體現團隊管理價值的團隊績效激勵模式

          在企業內往往會出現一些部門表現極其優秀的黑馬,但是這些黑馬給企業帶來的效益不能有效放大,團隊管理價值業也難以提升。舉例說明:某企業的市場經理個人業績非常突出,但是只顧做自己的業務,很少投入時間和精力帶團隊,并且不具備管理團隊的能力,部門內人員流失率居高不下。案例分析發現,造成這種情況的原因有二:第一,業績做得好的人,不一定能夠成為優秀的經理,此情況屬于用人選擇方式的錯誤;第二就是激勵導向的錯誤,業務管理者的收入來源主要是業務,而做管理的獎勵回報則非常低,因此其無心做團隊管理。

          基于激勵導向錯誤的情況,企業可以調整激勵結構,通過銷售提成部分增加團隊業績獎勵,鼓勵管理者關注團隊業績,突出管理創造價值的分享,從而激發團隊管理的動力。

          結合一企業分配案例來說明:

          在一個大型的銷售公司內,銷售經理能力極強,一個人能夠完成整個部門銷售額度大半的任務,同時部門經理為了擔心其余人員搶占其客戶資源,不僅不培養團隊,還會有意打壓其余銷售人員,導致人員流失,但是公司考慮到銷售人員任務的完成情況,因此不敢輕易換調此部門經理。經分析,此經理有能力帶領好團隊,只是原有薪酬激勵出現了偏差:薪酬固定部分很少,績效部分僅僅是員工個人銷售業績的提成。

          之后,將銷售經理年度薪酬變動收入分為如下幾個部分:年度基本工資、年度績效工資、銷售提成獎金。

          年度基本工資部分按月發放,是其他同級別部門負責人年度基本工資的0.6倍;年度績效工資的決定機制是年度績效工資基數×部門考核系數。其中,年度績效工資基數按照其所在崗位工資標準確定;部門考核系數決定因素:部門銷售任務完成率、部門銷售利潤率、部門銷售回款率等三大指標。以此激勵提升管理者對本部門銷售任務完成的關注,且總額占被激勵員工年度總收入的40%-50%。

          銷售提成獎金的決定機制是個人實際銷售任務的提成獎勵,其提取比例及規則與部門內其他人員規則保持一致,但以個人提成獎金總額度作為個人提成獎金總額的上限額,超出部分不再兌現。

          同時,本公司還在此基礎上設立了部門獎金包。也就是超出公司銷售目標值之外的銷售任務單獨提取獎金。此部分獎金分配比例是部門負責人占總比例的30%-40%,其余人員平均分配其余部分。

          通過上述薪酬結構的改革,部門銷售額度得到很大提升,且銷售團隊人員能力得到極大提升,公司整體銷售業績實現了翻番。

           

          3. 激勵超額增長的多級計提激勵模式

          企業在不同的發展階段會面臨不同的問題,例如所在的行業市場處于波動期,大部分企業會面臨新市場開發情況還不樂觀,不敢大力投入;老市場作為現金流主要來源不敢放棄,但是老市場未來前景不樂觀的復雜情況。理論上最好的方式是增加市場人員,分別對老市場及新市場投入,但現實是企業無法投入更多的人、財、物。此種情況下,較好的解決方式是加大核心群體的單項激勵力度,讓直線管理者依據市場需求,平衡銷售隊伍的任務分工,實現維護老市場的前提下,有動力做新市場的開發工作。

          具體方案設計中需要考慮:根據不同的業績額制定不同的計提比例(如目標值、挑戰值、最大值);為體現對增量業務的激勵性,三級計提比例越來越大;為避免節點性業績額對總獎金包的影響過大,采用累進制;為避免激勵力度過大,可設置封頂線;可根據不同的業務情況,設置不同的計提比例(如對培育性業務加大計提比例)。

          以一案例做如下闡述:

          某大型生產型企業,原有產品有一批穩定的老客戶,利潤率較低,但是需求穩定,隨著新技術的發展此部分客戶也會逐步轉型。另外,很多新客戶提出了一些定制化需求,利潤相對較高,但是生產難度較大。此單位的生產負責人一直要求增加生產人員,對新業務的開展有著較大的抵觸情緒。經分析,此企業生產負責人多年收入相對較為穩定,以生產量作為其考核依據,并且以廢品率作為調整指標。同時,新產品的生產不可避免的就是廢品率的增高,會影響生產負責人的個人收入。另外,該公司作為大型生產型企業,在行業內排名較為靠前,部分中高層的危機意識較弱,安于現狀,缺少進取精神。

          顯然,此情況屬于典型激勵模式不能適應企業發展階段的問題??紤]到企業廢品率控制的戰略性定位,在后期薪酬與績效考核階段,堅持本指標的嚴格要求,同時,增加了單項激勵的額度與比重。

          首先,針對新客戶利潤率高的特征,設立了三級利潤提成比例,按照企業生產任務完成量與原有利潤率核定企業標準利潤總額,超出部分做高比例提成,用于公司經營班子的激勵;同時,增設新產品單項獎激勵,對新型號、新品種產品增加生產提成獎金,專門用于激勵生產管理及技術群體。公司還調整了公司領導層的年度經營責任書的考核指標,增設了戰略發展實現率指標,此指標的考核依據是新市場的占有率,以此調動全體經營團隊人員的動力。

          方案實施后,企業再次發展,不僅快速實現了生產型號的快速轉型,企業勞動生產率還有了大幅提升。此方案成功的核心在于,挑戰與激勵水平同比提高,正向激勵與逆向激勵并行結合。

          需要指出的是,短期激勵因其時間周期短,能夠看得見、摸得著,所以在激勵效果上是可以立竿見影的,因此部分企業還會根據企業發展階段的問題,針對性設立各種類型的專項激勵作為年薪的補充,從而快速解決經營中的各類問題。但是,短期激勵又有兌現后即失效的特點,因此,管理實踐中,企業短期激勵的額度不宜設得過高,以避免中高管人員為獲取短期收益,而忽略企業的長期利益。

           

          作者:北京求是聯合管理咨詢有限責任公司 趙新紅

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